认真拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，心绪难平，感慨万千。1959年27岁的稻盛先生创立了京瓷公司、1984年52岁的他又创办了第二家公司，一直发展到现在仍然保持着高收益态势，双双进入世界500强；2010年1月日航公司背负2.3万亿日元的巨额债务宣告破产，78岁高龄的稻盛先生应政府邀请出任日航公司董事长，当年就让破产重组的日航公司大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这一系列经营业绩的背后所支撑的正是“阿米巴经营”。
“阿米巴经营”管理其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算。把“追求正确的做人准则”——敬天爱人，作为经营哲学的基础，通过“阿米巴经营”经营手法去实践，带领企业克服困难，持续发展。
划分阿米巴有三个原则，一是划分后的阿米巴必须能够独立核算，二是划分后的阿米巴能够独立完成任务，三是划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。作为一种经营手法，“阿米巴经营”优于一般的管理会计，京瓷公司制定出“单位时间核算表”，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率，有效衡量各阿米巴的经营业绩，将“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处。“阿米巴经营”的基础和前提是：企业成员之间必须相互信任，上级领导必须成为“公正的裁判”，阿米巴领导者要具备诚实、正直的品格。“阿米巴经营”的三个主要目的：确立与市场挂钩的单元核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。推广“阿米巴经营”应注意五点：一是要有道德高尚、部下真诚信服的领导者，二是要有上下共同认可的经营理念，三是人力资源管理要跟上，四是企业内部具有良好的风气、不能让老实人吃亏，五是要有令人信服的公平裁判机制。
芜湖客运分公司和芜湖汽车客运站这两个单位原本是运泰集团创利大户，随着高铁的开通、私家车的普及和新冠疫情影响，传统的长途客运江河日下，千万元的盈利单位竟然冷落到亏损的窘境。如果把运泰集团的二级单位都作为一个标准的阿米巴，我应该是一个“阿米巴长”。
针对客运分公司、汽车站和公交分公司三块牌子、一套管理队伍的现状，作为“阿米巴长”要在调整组织机构、细化考核单元、明确工作职能、分解预算指标、逐月比对分析、按季按年考核等方面下功夫，争取实现“阿米巴”扭亏为盈的目标。
一是在优化人力资源方面，要盘清183名员工名册，对在岗与否、岗位何处要做到每周梳理、及时调整；薪酬待遇以规章为指导，对事不对人，努力减少不必要的薪酬支出。
二是调整组织机构，明确经营层的职责和分工，安全生产科、财务科、营销科和综合办公室作为职能管理部门为生产单位服务，把生产部门细化为“芜湖大站”、“大桥分站”“快件中心”、“稽核大队”和“北京路停车场”五个小“阿米巴”。
三是明确各小“阿米巴”的工作职责，除“一岗双责”抓好安全外，明确其生产经营的职责。
四是认真分解各项财务预算、专项工作和转型指标，并制定考核细则；按季、按单位分解税前利润指标，与经营层年薪挂钩；按车站分解旅客人次、客票营收和保险票营收指标，按场站分解公交进站费、停车费、洗车费、门检费指标，与生产管理人员绩效工资挂钩；分解城际公交营业利润预算，与分管经理和安全生产科绩效挂钩；分解专项工资和转型指标，十项指标与经营层和相关科室绩效挂钩；分解驾培、检测、保险等营销指标，与全员绩效挂钩；分解可控费用指标，与经营层年薪制挂钩。
五是在工作例会的基础上，专题对生产情况每月召开不少于一次生产经营分析会，对运输收入、运输成本、净收入、可控费用和税前利润逐月比对分析，对异动情况查找原因，及时整改。
六是根据相关考核细则，定期（按季或按年）对相关人员的绩效工资进行考核，严格按照标准执行、奖罚分明。
学习《阿米巴经营》对我拓展经营、加强管理增添了勇气和信心。书中提到，日航从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，仅花了300天时间。稻盛先生说，这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。日航的腾飞，阿米巴起到的是“锦上添花”的作用，而日航哲学才是“雪中送炭”。日航哲学第一条“成功方程式”是最打动我、最激励我的地方，人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三要素的乘积决定，“能力”可以有大小、“努力”可以有高低，一般情况下这两个要素是正值，即使是一个不思进取、一无长处的人充其量是零，对方程式的影响为乘积是零，何况能力平平可以通过学习提高、努力不够多些工作热情就可改变，关键的要素是“思维方式”，即人生态度。人生态度有正面、也有负面，其数值表示就是有正分也有负分，因为是相乘的关系，稍稍负面的“思维方式”就会带来负的人生结果。正由于此，日航哲学第二条“具备正确的思维方式”才是日航哲学40条的核心，稻盛先生以“敬天爱人”四个字加以阐述。
作为阿米巴长的我，要不断提高自己的理论知识和业务能力，以饱满的热情努力去工作、去奋斗，要以正确的思维方式引领工作和人生，葆有感恩之心，懂得“敬天爱人”。（芜湖汽车站站长、芜湖客运公司经理李汝福）